Quels sont les enjeux, dans l’industrie, face à la digitalisation et la robotisation galopante ? La complexité, la multiplicité des compétences et l’accélération des changements technologiques transforment les organisations en entités agiles où chacun doit contribuer en étant acteur et force de proposition.
Nous entrons dans l’ère 5.0
Saviez-vous que du monde de l’industrie évoluait de version en version, et que nous en sommes à l’industrie 5.0 ?
Le mouvement s’accélère
Un rappel étant toujours utile, voici les précédentes versions et ce qui a changé.
Pour résumer, la première révolution industrielle a eu lieu avec l’apparition de la machine à vapeur. La deuxième révolution industrielle, c’est le début des industries lourdes et de la production de masse. S’ensuit la troisième révolution, avec l’arrivée de l’électronique, qui permet l’automatisation. Puis la quatrième révolution est caractérisée par le digital.
Vous aurez remarqué que l’écart entre les révolutions industrielles s’amenuise de plus en plus. Sur le graphique, aujourd’hui est déjà hier.
Dans l’industrie 4.0, la numérisation a certes permis de maintenir la compétitivité et a affranchi l’homme des tâches les plus pénibles mais cela a aussi multiplié les possibilités et les métiers. La complexité n’étant plus gérable par un seul, les tâches et les métiers se divisent. Rajoutez à cela la possibilité de communiquer par le virtuel et nous voilà isolés, coupés de la relation humaine nécessaire et vitale à tout être humain.
La pandémie Covid-19 n’a fait qu’accélérer un phénomène qui va aller en s’amplifiant car voilà qu’arrivent les robots qui aident les humains à travailler mieux et plus vite en tirant partie des technologies avancées comme l’internet des objets (IOT) et les big data : nous sommes dans l’industrie 5.0.
Le développement de l’industrie 5.0 est inévitable puisque les technologies sont là et largement utilisées. La question n’est pas de savoir si un industriel peut tirer profit du fait que son personnel travaille aux côtés de robots, mais comment il peut tirer le meilleur parti des nouvelles technologies pour bénéficier de façon optimale des interactions homme-machine. Cet exercice est loin d’être évident. Pour illustrer, le PDG de Tesla, Elon Musk, a admis que l’automatisation excessive de son entreprise était une erreur, en twittant « les hommes sont sous-estimés ».
L’industrie 5.0 vise à soutenir, et non à remplacer, l’homme
Passés les moments de doute, les hésitations quant à la suppression potentielle de postes de travail, l’homme se rend compte des avantages de déléguer les tâches pénibles aux robots et aux technologies. Ce qu’il y gagne ? Une productivité accrue, une orientation vers des occupations plus nobles et à meilleure valeur ajoutée. Soyons réalistes, cela demande de nouvelles compétences : des capacités analytiques et de pilotage, une responsabilité plus large, des capacités de décision avec des enjeux plus importants. Cette situation va conduire les managers à se remettre en cause, à revoir leurs pratiques. Ils devront apprendre à lâcher prise sur ce qui n’est plus de leur ressort désormais, pour développer les nouvelles compétences de leurs collaborateurs. Plus encore, il se pourrait même qu’ils se mettent au service de leur équipe, en tant que servant leader*, une notion de plus en plus utilisée dans les grandes organisations. Puis on leur demandera, à leur tour, de prendre une perspective à 360 degrés et de gérer leur périmètre comme une mini entreprise. Alors qu’il était déjà parfois difficile de trouver sa place en tant que manager traditionnel de proximité, il s’agirait maintenant de renverser les rôles : l’équipe n’est plus au service de son responsable hiérarchique, mais c’est bien celui-ci qui doit rendre service à son équipe. Et que dire si le servant leadership est diffusé de façon inégale dans la ligne hiérarchique ?
Quand la machine se débrouille seule
Lorsque la technologie prend le pas sur le rôle de l’humain, cela crée une distance, le manager s’éloigne naturellement du terrain. Or, ce manager de terrain se doit de rester en contact avec la réalité, d’éviter de subir les contraintes de la technologie, de ne pas sombrer dans l’urgence, mais montrer sa capacité d’analyse et son leadership. Ce manager de terrain doit passer d’une approche en deux temps révolue (meneur d’hommes et éclaireur) à une approche à quatre temps que nous aurons plaisir à partager avec vous.
Les argos vous proposent leur expérience dans ce contexte désormais incontournable.
Nous accompagnons vos équipes dans les environnements qui auraient tendance à compartimenter votre organisation pour d’abord remettre l’homme au cœur et donner de la fluidité et de l’agilité à l’action et aux interactions.
Dans un premier temps, nous prenons connaissance de votre contexte et de votre activité et nous vous restituons un rapport d’étonnement sur vos pratiques et processus managériaux, organisationnels, stratégiques et opérationnels.
Sur la base de nos constats, nous identifions ensemble les sujets qu’il serait opportun de confirmer, arrêter, modifier et démarrer.
Nous pouvons également intervenir de manière ciblée sur une problématique que vous avez déjà déterminée. Cela peut être en coaching d’équipe pour accompagner la performance collective d’une équipe de façon suivie et mesurée afin que le résultat opérationnel de l’ensemble dépasse largement le potentiel de la somme des membres. Ou bien encore en coaching individuel, pour libérer les freins personnels à la croissance.
Discutons-en !
Crédit photo : European economic and social committee
